Changement Institutionnel, Transition et Restauration de l’économie gabonaise (Texte intégral)

À la faveur du Coup d’Etat mené par les Forces de Défense et de Sécurité le 30 août 2023, au terme d’un processus électoral entaché de graves irrégularités, le Gabon est entré dans une nouvelle ère institutionnelle avec l’avènement du Comité pour la Transition et la Restauration des Institutions (CRTI) que dirige le Général Brice Oligui Nguéma, mettant ainsi fin au régime du Président Ali Bongo Ondimba. 

Toutefois, les premières mesures prises par le Président du CTRI, à savoir la restauration du réseau internet et la réhabilitation des médias internationaux, le règlement de la dette intérieure, la mise sous gestion privée de la Caisse Nationale d’Assurance Maladie et de Garantie Sociale (CNAMGS) et de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), l’institutionnalisation de la journée comptable du trésor, le paiement des pensions de retraites, l’ouverture des frontières, la libération des prisonniers d’opinion et la facilité du retour des exilés, semblent recueillir l’approbation d’une large partie de la population gabonaise. Par ailleurs, le Président du CTRI prévoit l’élaboration d’une nouvelle constitution qui sera « adoptée par référendum » et de nouveaux codes électoral et pénal « plus démocratique et respectueux des droits humains ». Il s’engage également à « remettre le pouvoir aux civils en organisant des élections libres, transparentes et crédibles ». Après sa prestation de serment le 4 août dernier, il vient de nommer un nouveau Gouvernement et désigner les membres des Bureaux des deux chambres du Parlement de Transition, l’Assemblée nationale et le Sénat. Sur le plan externe, l’avènement du CRTI à la tête du pays suscite des réactions diverses : le Chef de la Diplomatie de l’Union Européenne (UE) Josep Borrel insiste sur les différences entre les coups d’Etat au Niger et au Gabon, soulignant que ce dernier, qui a renversé le président Ali Bongo Ondimba, faisait suite à des élections entachées d’irrégularités. Il souligne que « naturellement, les coups d’Etat militaires ne sont pas la solution mais nous ne devons pas oublier qu’au Gabon, il y avait eu des élections pleines d’irrégularités ». Les Etats Unis, l’Organisation des Nations Unies et la Chine condamnent le coup d’Etat. Par ailleurs, la Communauté Economique des Etats d’Afrique Centrale (CEEAC) et l’Union Africaine (UA) annoncent la suspension immédiate de la participation du Gabon de toutes les activités desdites institutions. La France, quant à elle, annonce la suspension de la coopération militaire entre la France et le Gabon où environ 300 soldats français sont en permanence stationnés. 

En dépit des incertitudes liées à la nouvelle donne institutionnelle, notamment la mise probable sur les bancs de notre pays par la communauté internationale, la présente tribune a pour objet de montrer que le régime de transition peut saisir cette opportunité pour revisiter le modèle de développement du Gabon actuellement « tourné vers l’extérieur » en faveur d’une nouvelle vision « tournée vers l’intérieur », susceptible de garantir de manière pérenne la prospérité économique et le bien-être de nos concitoyens.

A cet égard, en plus de la section 1 qui est consacrée à l’introduction, elle comporte trois autres sections : La section 2 étudie la conception de l’Etat qui découle du changement institutionnel selon la théorie des choix publics et les conséquences économiques prévisibles du point des relations avec l’extérieur. La section 3 décline les réformes à mettre en œuvre en vue de la restauration de l’économie gabonaise dans le cadre d’une nouvelle vision « tournée vers l’intérieur ». Enfin, la section 4 conclut.

II-Conception de l’Etat et tendances des relations économiques avec l’extérieur

La théorie des choix publics distingue les natures de l’Etat en fonction de trois caractéristiques : (i) le processus de choix publics ; (ii) la motivation ; (iii) les informations détenues par le décideur public.  S’agissant du processus de choix public, l’Etat est « Dictatorial » lorsque le pouvoir de décision est exercé par un individu, ou « Démocratique » quand ce pouvoir est détenu par le peuple (Arrow, 1972). Pour ce qui est de la nature du décideur public, il est possible de distinguer un décideur Public « bienveillant » (Bergson, 1938 ; Samuelson, 1947 ; Rawls, 1971), qui maximise le bien-être social, ou « opportuniste », qui priorise son intérêt personnel au détriment du bien-être social (Buchanan et Tullock, 1962 ; Nordhaus, 1970). Enfin, en ce qui concerne l’information détenue par le décideur public, elle peut être « en connaissance parfaite » ou « ignorance partielle » (Laffont et Tirole, 1999 ; Ikeda, 2003). Dans le contexte gabonais, l’arrivée au pouvoir du Général Brice Clotaire Oligui Nguéma par un coup d’Etat militaire, anticonstitutionnel, situe immédiatement le pays dans le cadre d’une dictature, au sens d’Arrow (1972). Cependant, ce coup d’Etat militaire ayant pour objet d’épargner le Gabon d’une effusion de sang post-électorale et restaurer les institutions du pays, et au regard du sentiment d’approbation que suscite les premières décisions du CRTI auprès de la population, il convient de considérer l’Etat gabonais comme une « Dictature Bienveillante et Eclairée » (Ramsey, 1927 ; Olson, 1993 et Krueger, 1993). Ce qui n’est pas sans incidence tant sur l’activité économique interne du pays que ses relations économiques avec l’extérieur. Sur le plan national, le CTRI a pris un ensemble de décisions (institutionnalisation de la journée comptable du trésor public, règlement de la dette intérieure, mise sous gestion privée de la CNSS et de la CNAMGS, etc.) permettant de réduire les comportements opportunistes des opérateurs privés, ordonnateurs et comptables publics, de relancer la consommation et l’activité économique interne. Cependant, force est de reconnaître que la nature actuelle de l’Etat expose également le Gabon à des sanctions internationales. En effet, étant donné que la durée de la transition n’est pas précisée, pas plus que la date de l’élection présidentielle libre et transparente, qui sera organisée au terme de la période de transition, n’est pas connue, le Gabon pourrait être exposé à des sanctions internationales entrainant une réduction des investissements directs étrangers, un blocage des financements par les Partenaires Techniques et Financiers (Banque Africaine de Développement, Banque Mondiale, Fonds Monétaire International), un accès limité aux marchés financiers internationaux et aux financements bilatéraux.

En conséquence, le changement institutionnel et la période de Transition politique constituent une opportunité pour repenser le modèle de développement du Gabon de manière à passer d’une stratégie de développement qui dépend fondamentalement de l’extérieur à une option de développement endogène qui conduit les principaux acteurs de l’économie gabonaise à se réapproprier les leviers du développement pour bâtir une économie diversifiée, résiliente, susceptible de garantir la prospérité et le bien-être des gabonais. Dans cette perspective, il convient d’identifier les réformes susceptibles de favoriser la restauration de l’économie gabonaise dans le cadre d’une nouvelle vision « tournée vers l’intérieur ».

III-Les réformes en vue de la restauration de l’économie gabonaise dans le cadre de la nouvelle vision « tournée vers l’intérieur »

Elles portent sur le rôle de l’Etat et les finances publiques, d’une part, les entreprises et le système financier, d’autre part.

• L’Etat et les finances publiques

La période de transition doit être l’occasion d’instaurer au Gabon un Etat réformateur, moins dispendieux, efficace et catalyseur de l’investissement privé et public dans différents facteurs sources d’externalités tels que le capital humain, la recherche-développement et les infrastructures (Lucas, 1988 ; Romer, 1990 ; Barro, 1990) de manière à engager l’économie gabonaise dans une trajectoire de croissance à long terme. A cet égard, on suggère que la loi de finances 2024, dont l’élaboration est imminente, constitue un tournant dans la gestion des finances publiques du Gabon avec un plan d’économies budgétaires substantielles. En effet, les premières décisions du CTRI relatives à la dissolution des institutions telles que la Cour Constitutionnelle, l’Assemblée nationale, le Sénat inclinent à penser que le Nouveau Régime veut rompre avec l’ordre budgétaire ancien marqué par une politique en-trompe-l’œil qui privilégie les dépenses ostentatoires et stériles. Par ailleurs, l’examen des montants affectés à divers postes du budget dans la loi des finances 2023, notamment la Présidence de la République, les dépenses transversales, les dotations pour dépenses d’utilité, les dépenses à caractère politique, les dotations pour fonds d’initiatives départementales, les subventions aux hydrocarbures, les dépenses fiscales inclinent à soutenir que des poches d’économies budgétaires sont possibles, même au titre dernier trimestre de l’exercice budgétaire 2023. Si l’on considère les économies dégagées grâce à la réduction substantielle de la taille du Gouvernement de la Transition par rapport aux équipes gouvernementales précédentes, une estimation non exhaustive des économies budgétaires potentielles pour la loi de finances 2024 suggère un niveau de 20% au moins. Sur la base du budget de l’année 2023, cela correspond à montant d’environ 700 milliards de CFA. Ces ressources pourraient être affectées prioritairement  : i) à la lutte contre la pauvreté et la hausse de la vulnérabilité des ménages, dans un contexte de vie chère (le paiement  aux retraités et leurs ayants-droits de l’arrimage des pensions au Nouveau Système de Rémunération et des rappels de solde pour les agents du secteur public y contribueraient) ; ii) à la résolution des difficultés d’approvisionnement des gabonais en eau potable et électricité pour les ménages et les entreprises ; iii) au financement des infrastructures, notamment les routes ; iv) au financement d’un programme de formation et d’employabilité en faveur des jeunes en vue de résorber le chômage qui touche cette frange de la population gabonaise. La nouvelle gestion des finances publiques implique également des actions en faveur de l’accroissement des recettes fiscales. Cela passe notamment par le renforcement de la transparence et la gouvernance, l’efficacité accrue de l’administration fiscale, l’augmentation des recettes fiscales par l’élargissement de l’assiette fiscale.

De même, pour conforter le développement de l’économie gabonaise « tournée vers l’intérieur », le régime de la Transition doit opter pour une stratégie de diversification fondée sur un nouveau paradigme : les IDN (Investissements Directs Nationaux), entendus comme les investissements des entreprises de droit gabonais localisées sur le territoire national. Le rôle de l’Etat étant d’organiser, inciter, superviser, voire parfois de contraindre. Une telle stratégie est susceptible de revêtir au moins trois axes : i) le développement par les entreprises gabonaises de nouvelles activités de production ; ii) le développement de joint-venture entre les IDN et les IDE (comme cela est rendu obligatoire dans un pays comme le Nigéria) ; iii) le réinvestissement d’une partie des bénéfices réalisés par les IDE au Gabon.

• Les entreprises et le système financier

Prenant appui sur la conception de Commons (1931, 1934), qui considère l’entreprise comme une institution, quelles réformes peut-on alors envisager pour les entreprises gabonaises afin de mettre l’économie du pays sur le sentier de la vertu et de la performance au terme de la période de transition ?

Deux actions au moins sont susceptibles d’être envisagées : sortir du « capitalisme sauvage », d’une part, réorienter son modèle d’affaires, d’autre part.

S’agissant de la sortie du capitalisme sauvage, les principales actions de réformes peuvent porter notamment sur : 

1°) la restructuration du capital social d’un certain nombre de majors de l’économie gabonaise pour couper les liens incestueux entre les hauts fonctionnaires et autres commis de l’Etat avec leur présence directe ou indirecte dans le capital social ou la gouvernance des entreprises concernées. Le choix doit désormais être fait entre l’engagement en faveur de la gestion de l’Etat et les affaires. En effet, combien de fois n’a-t-on pas constaté qu’un haut fonctionnaire de la Présidence de la République profite de sa situation pour entrer au capital d’entreprises concessionnaires des projets publics, demander des subventions et autres avantages fiscaux à leur bénéfice ? Leur présence dans la gouvernance de ces entreprises est également un problème à régler. De ce point de vue, de nouvelles régulations sont à mettre en œuvre en matière de gouvernance de ces entreprises, de structure et de fonctionnement des conseils d’administration. Enfin, il importe de sortir les actions de diversification des majors, de la logique de spéculation financière et immobilière vers une logique industrielle. En effet, à l’exemple du mécanisme de l’ITIE (Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives), il est pertinent d’élaborer un dispositif similaire pour les entreprises gabonaises affichant une certaine taille, quel que soit le secteur d’activité. De même, l’émergence des structures de production d’une information économique plus fiable, voire de notation des entreprises pour assurer une meilleure évaluation de leur performance, leur contribution à la société et du respect des valeurs éthiques ;

2°) des ajustements dans le système financier, tenant compte de la latitude qu’offre un cadre réglementaire commun avec d’autres pays de la CEMAC, de la zone France et plus largement. Pour le système bancaire gabonais, après avoir identifié les contraintes financières de l’économie gabonaise durant la transition (sources, risques, conséquences et mesures d’atténuation), les ajustements pourraient concerner notamment : i) le développement des segments banque de marché, banque de financement et d’investissement dans les banques commerciales ; ii) la création d’une banque de financement et d’investissement à partir d’une optimisation des activités du Fonds Gabonais d’investissement Stratégique (FGIS) et de la Caisse des Dépôts et Consignation (CDC) ; iii) le développement d’alliances stratégiques entre les autres institutions bancaires et les établissements de microfinance, pour accompagner ces derniers vers un business model tourné sur le financement des activités dans les zones rurales ; iv) la mise en place une structure de garantie des crédits et de prêts hypothécaires pour favoriser l’entrepreneuriat et le développement local.

Concernant le marché financier, il conviendra de : v) clarifier et mieux suivre l’action des banques sur ce marché. En effet, si elles doivent animer un marché secondaire après avoir acquis des titres sur le marché primaire, il importe de s’assurer de l’effectivité et la visibilité de cette action ; vi) développer une ingénierie financière spécifique pour le financement des projets de développement, des pensions retraites et des dépenses de santé. Par exemple, la CNSS ou la CNAMGS pourraient établir et communiquer un plan annuel d’émission des titres de trésorerie pour couvrir les périodes de besoin. Les titres ainsi émis, garantis par la structure appropriée, sont souscrits en priorité par les banques gabonaises. Elles pourraient, par la suite, animer un marché secondaire. Quant au remboursement des titres, il devrait reposer sur le principe du « sinking fund » ou d’un compte séquestre régulièrement alimenté pour honorer les échéances.

Pour ce qui est de la réorientation du business model des entreprises gabonaises vers l’intérieur celle-ci vise à corréler leurs activités avec les nombreuses attentes économiques et sociales. Elle concerne les majors car l’idée est de convertir une partie significative de la valeur économique qu’elle créée en ressource financière pour diversifier leurs portefeuilles d’activités sur le marché national. En effet, quelle loi interdit le groupe Ceca Gadis d’investir dans la production agricole ? Cette interrogation vaut également pour Total, Comilog, BGFIBank, SGEPP, GOC…pour des investissements directs dans des secteurs aussi divers que les infrastructures (routes, énergie, santé, écoles, universités…), les industries de transformation (bois, chimie…), la logistique, le transport, les services à haute valeur ajoutée. C’est ici que la stratégie de diversification de l’économie gabonaise fondée sous le nouveau paradigme des IDN, que viendraient compléter les IDE, trouve son sens. En effet, de nombreux secteurs de l’économie gabonaise peinent ainsi à décoller (production agriculture, tourisme, transport…) faute de chainons nécessaires dont certains constituent de réelles opportunités pour des entreprises. Par exemple, la production de maïs est fondamentale pour le « take off » des activités d’élevage mais se trouve handicapée aujourd’hui faute d’un intrant majeur, le maïs, pour produire la provende. De nombreuses PME et TPE peinent à donner la pleine mesure de leur capacité sur ce marché. Qu’attend Sucaf Gabon pour produire à grande échelle le maïs, nécessaire dans sa chaine de production, mais également utile dans la production de la provende ? Les PME, PE et TPE ne sont pas en reste. Il s’agit pour elles de donner plus de profondeur à leurs activités par une diversification horizontale ou verticale. 

Enfin, dans la réalisation des grands travaux (routes, immobiliers, énergie, infrastructures), il parait impératif que les consortiaux chargés de les exécuter soient impérativement mixte : entreprises gabonaises et étrangères.

IV-Conclusion

La transition amorcée par l’Etat gabonais conduit à prospecter de multiples voies de restauration de l’économie gabonaise qui sont autant de changements. Pour accompagner lesdits changements, nous suggérons, au-delà de la restauration des institutions à travers des réformes, la restauration des acteurs, deuxième clé de voûte de l’organisation au sens de Friedberg et Crozier (1977). A cet effet, la gestion du changement organisationnel est, pour le CTRI et les institutions de la transition, un défi majeur à relever. Ce d’autant plus que la réussite de ce changement (la transition) demande l’implication et l’adhésion à la fois du CTRI, des institutions de la transition, des administrations, des entreprises, des populations et des experts. 

La gestion du changement, avec pour objectif la maîtrise des facteurs de résistances, prend appui sur l’identification de ses risques ainsi que la mise en place de dispositifs de conduite du changement organisationnel. 

Concernant l’identification des risques, les réformes, imposées par notre nouvel environnement interne et externe, comportent des risques psychosociologiques, socio-économiques et opérationnels, nés de l’écart entre les signaux émis via les différentes communications des instances de la transition et les actions concrètes réalisées c’est-à-dire entre le perçu par les institutions et le vécu des populations, entre les attentes et les bénéfices, au fil du temps.

D’un point de vue psychosociologique, la peur et/ou l’aversion aux évolutions est une source naturelle de résistance. Dans le cadre de la transition, l’affirmation progressive du régime militaire, une fois l’état de grâce passé (approximativement 100 jours), peut susciter la peur de l’inconnu. Les derniers commentaires sur les conséquences du dépassement du couvre-feu montrent déjà le gap entre les attentes d’un ordre fort des populations et le rejet des sanctions inhérentes. Cette peur peut être amplifiée par l’absence d’un dialogue social permanent contributive à la compréhension des attentes des populations et la mauvaise communication dans la conduite des réformes.

Pour surmonter les résistances psychosociologiques, nous recommandons de : i) communiquer régulièrement sur les réformes en établissant clairement leurs avantages pour l’économie et les bénéfices pour la population ; ii) actualiser les valeurs partagées, les principes communs, les attitudes pour les aligner sur la culture de l’efficacité managériale et de la performance. Pour cela, la mise en place de mécanismes de transmission de comportements et pratiques professionnelles nouveaux est indispensable.

D’un point de vue socio-économique, la conjoncture et les contraintes économiques peuvent envoyer le signal d’une mauvaise préparation des projets de réforme par les concepteurs. A cet égard, les sources de méfiance portent notamment sur les difficultés de financement des politiques publiques, l’insuffisance ou le manque de compétences pour soutenir en interne le déploiement des réformes.  De ce fait, la méfiance est de nature à conduire au refus d’adhésion des acteurs et au faible engagement au sens d’Allen et Meyer (1991). 

Pour réduire les résistances socio-économiques, nous recommandons de : iii) se donner les moyens matériels, financiers et humains cohérents avec le déploiement des réformes ; iv) investir dans la montée en compétences pour combler le gap nécessaire à la mise en œuvre des réformes. Ces actions pouvant être menées ex ante et tout au long des réformes, en privilégiant les séminaires, ateliers de remise à niveau, mentorat et supervision directe comme dispositifs de maîtrise des rôles au sens de Van Maanen et Schein (1979).

Du point de vue opérationnel, les risques sont essentiellement sectoriels, et concernent la maîtrise macroscopique et/ou microscopique des sujets de réforme ainsi que l’implication des leaders. La faible compréhension des enjeux et de la technicité du secteur, de l’ampleur et de la complexité de la réforme, ainsi que la précipitation sont de nature à occasionner un rejet des réformes. Pour contenir les risques opérationnels, nous recommandons un management transformationnel orienté pour limiter le développement de dysfonctionnements propices à rendre la nouvelle ère contre-productive et contre-performante. Ainsi, il conviendrait de : v) développer un management agile. Les réformes sont des changements qui bouleversent le fonctionnement habituel ; l’adaptation rapide face à ces changements est essentielle pour maintenir sinon booster la compétitivité. A cet effet, il souhaitable de mettre en place des dispositifs organisationnels pour attirer, recruter et retenir les talents capables d’implémenter de nouvelles dynamiques de travail ; vi) cultiver le leadership transformationnel. Les managers des entreprises et administrations ont pour mission d’impulser des comportements organisationnels bienveillants par leur leadership.

Les résistances au changement constituent des freins qu’il est nécessaire de lever, en ce qu’elles peuvent retarder la mise en place des réformes et la mobilisation des acteurs. L’accompagnement de la transition par les entreprises et administrations gabonaises devra reposer à la fois sur la mise en place de dispositifs de conduite du changement et la construction de la culture de la performance.  Au-delà, la culture de « l’Ubuntu », une éthique de vie bantu, prônée par Nelson Mandela et Desmond Tutu, autour de la bienveillance nationale et de la communauté des destinées dans une Nation, et qui signifie « « je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes tous » peut servir de ciment pour favoriser l’adhésion au changement et atteindre, sur le plan économique, « notre essor vers la félicité »..

Assoumou Ondo, Agrégé des Facultés des Sciences Economiques, Maître de Conférences, CIREGED-UOB ;

Mbouna Natacha Murielle, Agrégée des Facultés des Sciences de Gestion, Maître de Conférences, CIREGED-INSG ;

Ndjambou Ruphin, Agrégé des Facultés des Sciences de Gestion, Maître de Conférences, CIREGED-INSG ;

Mezui-Mbeng Pamphile, Agrégé des Facultés des Sciences Economiques, Maître de Conférences, CIREGED-UOB ;

Ekomié Jean-Jacques, Agrégé des Facultés des Sciences Economiques, Professeur Titulaire, CIREGED-UOB.